Štefan Sarvaš: Něco o sebeklamu loajality

Nedávno vyšel v Marketing a Media (49/2021) článek, v němž promlouvá Radek Hrachovec z Pricewise o tom, jak se retence vyplatí. Konečně nějaká diskuse. I když se zde míchají dva pojmy. Retence a loajalita. A dva velice rozličné přístupy – víra v to, co nám lidé říkají, versus jak se lidé chovají.

Retence ≠ loajalita

Retence je snaha o minimalizaci odlivu zákazníků. Jde o snahu udržet si stávající zákazníky.

Loajalita je o důvěře ve značku a/nebo produkt. Případně, jak je někdy definováno, jde o hlubokou oddanost zákazníků značce a/nebo společnosti.

Retence je možná i bez loajality, loajalita není možná bez retence.

„Společnosti v některých oborech totiž mají možnost omezovat odchod zákazníků. Pokud však překážky, které omezují možnost měnit značky/společnosti zmizí, dochází i k výraznému poklesu retence.“

Jsou značky a společnosti, které mohou dosahovat retenci i bez loajality. Jde o schopnost značky omezit možnost alternativ. Příkladem byly, ještě před zavedením přenositelnosti čísel a poklesem cen za volání, mobilní společnosti. A v momentu kdy se trh narovnal, došlo k výraznému nárůstu fluktuace zákazníků. Podobně je tomu i v případě bank a někdy i energetických společností. A souhlasím s Radkem Hrachovcem, že méně časté je to u rychloobrátkového zboží. Společnosti v některých oborech totiž mají možnost omezovat odchod zákazníků. Pokud však překážky, které omezují možnost měnit značky/společnosti zmizí, dochází i k výraznému poklesu retence.    

Loajalita je více o vztahu ke značce a mnoho marketérů se domnívá, že lidé jejich značky milují. Ve skutečnosti vidíme, že lidé mají repertoár značek. A proto mluvíme o polygamické loajalitě.

A v případě výzkumů loajality značek se dostáváme k druhému problému.

„Problémem těchto metrik je, že měří spíše nedávné chování než chování budoucí. Co to znamená? NPS a NLT jsou do značné míry post-racionalizaci našeho chování.“

Disonance mezi tím, co lidé říkají a co dělají

Mnoho lidí tvrdí, že danou značku nebo společnost obdivuje anebo miluje. A dokonce jsme na to vymysleli několik metrik jako je NPS (Net Promoter Score) a domnívám se, že to platí i pro NLS (Net Loyalty Score).

Problémem těchto metrik je, že měří spíše nedávné chování než chování budoucí. Co to znamená? NPS a NLT jsou do značné míry post-racionalizaci našeho chování.

Existuje několik studií, které dokazují, že NPS, se kterým mám více zkušeností, je spíše důsledkem růstu než jeho prediktorem. Jde o skutečnost, která byla v odborné literatuře několikrát popsána (Shaw, R.; Net Promoter: Opinion Piece, Journal of Database Marketing and Customer Strategy Management, 2008 / Morgan N.A. & Rego L.L.; The Value of Different Customer Satisfaction and Loyalty Metrics in Business Performance, Marketing Science, 2006).

A dokonce ani Bain, společnost stojící za „vynálezem“ NPS, nebyla schopna skutečně doložit, že NPS predikuje růst. A jako člověk, který v posledních 15 letech pracoval na mnoha projektech s Bain, můžu říct, že i uvnitř této organizace existuje mnoho konzultantů, jejichž doporučení je ve výrazném rozporu s teorií loajality značek.    

Často slyšíme argument, že NPS je založeno na ochotě doporučit značku nebo společnost. Ale znova existuje mnoho výzkumů, které dokazují, že úmysl nebo ochota je velice špatným prediktorem skutečného chování.

John Dawes z Ehrenberg-Bassova institutu pro marketingovou vědu za posledních 10 let několik studií, které pokrývají problematiku disonance mezi proklamacemi a skutečným chováním, jakož i statistickou nestabilitu NPS.

„A proto je důležité podívat se na data na úrovni domácností. Jaká je penetrace jednotlivých obchodů. V kolika obchodech domácnosti ve skutečnosti nakupují? Jak dělí výdaje mezi tyto obchody? Jak dochází k přesunům nakupování a útrat domácností v čase? A možná budeme překvapeni daty.“

Loajalita jako děravá nádoba a proč to neplatí pouze pro rychloobrátkové zboží 

Radek Hrachovec mluví o tom, že model značek jako děravých nádob možná platí pro rychloobrátkové zboží, ale ne pro retail, případně banky, energetické společnosti nebo auta. A používá k tomu perfektní příklad retailu a jeho geografický zásah.

Jak víme z dat, existují faktory, které omezují konkurenci. Jak jsem již uvedl, jedním z těchto faktorů bylo omezení ve volání a cenách u mobilních operátorů. Banky a pojišťovny mají v rukou také nástroje, které nutí jejich stávající zákazníky využívat více jejich služeb, i když v některých případech je konkurence výhodnější. A v případě, že dojde k narovnání konkurenčních podmínek dojde i ke zvýšení fluktuace zákazníků v souladu se zákony růstu značek. Stačí se podívat na to, jak se zákazníci přesouvali po deregulaci trhu s energiemi ve Velké Británii.    

Ano, geografie je jeden z limitujících faktorů ideální substituce retailerů. Lidé navštěvují obchody v určitém perimetru, kde žijí. Krásně to ukazuje ex-Nielsen Jean-Jacques Vandenheede, jeden z největších odborníků na dopad geografické proximity obchodů na nákupní chování.

Ale i v dané geografické oblasti lidé nakupují v několika obchodech. Obyčejně platí, že obchod s nejvyšší penetrací má i vyšší míru průměrných útrat (pokud jde o obchody s podobným sortimentem).

„The Industry Study“, kterou publikoval Ehrenberg-Bassův institut pro marketingovou vědu v roce 2019 (zahrnuje 700 společností, nejenom FMCG, a 10letou historii dat nákupů domácností), dokazuje, že růst je tažen především schopností růst penetrací a od určité úrovně penetrace (30 % +) schopnosti „premiumizovat“. Schoponost prodávat víc stejným lidem příspívá k růstu jenom marginálně. Což je v souladu se zákonem dvojího nebezpečí.

A ano, loajalitní programy mohou mít svůj vliv, pokud jsou schopny odměnit nákupy určitými benefity, včetně peněz. V těchto případech však nejde o budování, ale spíše o kupování si retence. A už vůbec to nemá nic společného s budováním loajality.  

A proto je důležité podívat se na data na úrovni domácností. Jaká je penetrace jednotlivých obchodů. V kolika obchodech domácnosti ve skutečnosti nakupují? Jak dělí výdaje mezi tyto obchody? Jak dochází k přesunům nakupování a útrat domácností v čase? A možná budeme překvapeni daty.

Bohužel na tyto otázky nedokáže žádný loajalitní program odpovědět, protože nevidí realitu holisticky. Vidí pouze svůj výsek reality, který je již zkreslen vstupní hypotézou, která předpokládá existenci a fungování loajality.

A ještě zajímavější bude analýza, pokud se v dané geografické oblasti otevře nový obchod a přinese ještě výhodnější loajalitní program. Jak se nám přesunou lidé a případně i jejich útraty?

Možná budeme překvapeni mírou polygamické loajality. Data, která mám k dispozici, ukazují, že čím vyšší je počet značek, tím širší je repertoár značek, které lidé nakupují. A to samé platí i o počtu obchodů, ve kterých nakupují. Čím více off- a online obchodů mají lidé k dispozici pro nakupování dané kategorie, tím je širší portfolio obchodů, ve kterých nakupují. A navíc i zde dochází k přesunům nakupujících, jakož i jejich útrat v čase.      A proto je potřeba klást si otázku, zda loajalita skutečně existuje. A důležité je si na tuto otázku odpovědět pomocí dat, která reflektují to, jak domácnosti skutečně nakupují, jak rozdělí své výdaje mezi obchody, značky, služby a tak dále.

Štefan Sarvaš pracuje ve společnosti Mars Wrigley jako „growth acceleration CMI“. Je členem interní konzultační skupiny zaměřené na Growth Legacy Strategic Program, společnou iniciativu Mars Wrigley a Ehrenberg-Bass Institutu pro marketingovou vědu zaměřenou na strategickou změnu v trzích s růstovým potenciálem.