Kultura si strategii maže na chleba

Nejde jen o oblékání, firemní kultura musí především pomáhat k vyšší výkonnosti byznysu, říká Pavel Kuhn ze společnosti Kogi Con.

Pavel Kuhn stojí za transformacemi firem, jako jsou třeba virtuální operátor SAZKAmobil, P2P platforma Zonky či digitální pojišťovací makléř Rixo. Právě strategický důraz na firemní kulturu využívá při proměnách podniků. „Nesmí se zapomínat říkat lidem, co změny přinesou jim konkrétně,“ zdůrazňuje Pavel Kuhn, partner společnosti Kogi Con.

Jak vlastně vnímáte pojem firemní kultura?

Chápu ji jako proces kultivace a adaptace na změny, kterými firmy procházejí vnitřně či kvůli vnějším vlivům. Z pohledu zadavatele je snaha adaptaci provést tak, aby vedla ke zvýšení výkonnosti. Nejde tedy jen o spokojenost zaměstnanců, kterým se v práci líbí, ač i to je součástí firemní kultury.

Mají na to firmy stejný pohled? Přijde mi, že to každá chápe jinak…

Ve středoevropském prostoru je kultura spojená s normami ve společnosti — oblékání, jestli si vykají nebo tykají a podobně. V naší metodice tomu říkáme styl, který je jen jednou z oblastí firemní kultury, jež je potřeba rozvíjet ve vzájemných souvislostech. Dalšími oblastmi jsou zaměstnanci, jejich dovednosti a vzdělávání, strategie, organizační struktura, systém řízení nebo odměňování a tak dále.

S tím rozporem tedy souvisí, že podle vašich statistik je pro 72 procent manažerů kultura klíčová, ale zhruba stejný podíl se jí aktivně nevěnuje?

V zásadě ano. Všechny firmy mají nějak nastavené odměňování, normy, strategii, takže každá se kulturou nějak zabývá. Rozpor je v tom, že tyto aktivity nastavují izolovaně, neorchestrují je, aby firmu táhly jedním směrem a hlavně neměří, jakým způsobem se klíčové „drivery“ (třeba změna odměňovacího systému) do jejího směřovaní promítají. Typické je, že v obchodní organizaci bývají prodejní cíle nastavené super individuálně. Vysoký podíl variabilní složky mzdy je postaven pouze na jedinci. Potom ale nemůžete chtít být týmovou organizací, lidé nemají jediný důvod spolupracovat. Ve výsledku každý táhne jiným směrem, firma postupuje kupředu pomaleji.

Jak se dá kultura měřit?

Náš přístup se dá standardizovat napříč odvětvími. Začínáme diskuzí s managementem, zadavatelem a ptáme se na jejich strategii. Nezajímají nás slogany vyvěšené na zdech, zjišťujeme, co opravdu chtějí, jestli je trápí odchodovost lidí, jestli se snaží o akvizici nebo větší výtěžnost klientů. Jak se říká ve světě: firemní kultura si maže strategii na chleba. Pokud nejsou ve vzájemném souladu, strategie nenaplníte. My jsme schopni kvantitativním výzkumem naměřit, jak firemní kultura funguje a ovlivňuje strategii. Zároveň jsme schopni změřit „drivery“ stojící za tím, proč je v některých oblastech firma tržně orientovaná, v jiných klanově a podobně. Odhalíme, kde jsou problémy v nastavení a na tvrdých číslech doměříme, proč tomu tak je. V další fázi si s klientem „kreslíme“, kam a jak by se firma měla posunout. Potom zavádíme aktivační plán konkrétních změn.

O které konkrétní kroky může například jít?

Dám opět příklad odměňování. Třeba je možné nastavit část variabilní odměny na výkon týmu, čímž se podporuje spolupráce a z tržní kultury se posunete ke klanové sounáležitosti. Podobných „driverů“ je ve firmě čtyřicet padesát. Podle toho, čeho chcete dosáhnout, si jich vyberete deset a nastavíte exekuci. Cestou podle rychlosti náběhu změn doměřujeme, jestli vše jde správným směrem. Na kontrolu nelze čekat rok…

Celý rozhovor si můžete přečíst v časopise Marketing & Media, který vychází v pondělí 19. dubna 2021. Předplatit si ho můžete zde.