Foto: MAM - Bohumil Pospíšil

Únavu zaměstnanců lepší kafe nevyřeší

23. 8. 2022 07:08

— Mohlo by vás zajímat —

Pokáč zpívá v nové kampani: když neví mamka, poradí Partners Banka

Poradenská Partners Banka, která odstartovala 6. března, spouští od 2. dubna reklamní kampaň. Znalost značky buduje s písničkářem Pokáčem.

Reklama
vškk

Jak AI mění česká média? Čtěte v MAM 13/2024.

Teprve nás čeká dokonalá bouře, každá firma bude muset inovovat, což s unavenými zaměstnanci nejde, varují Radka Dohnalová a Petr Havlíček z Atairu.

Co je aktuálně největším problémem leadershipu?

Petr Havlíček (P. H.): Výrazně roste únava zaměstnanců, míra vyhoření a klesá motivace. Přitom nás teprve čeká dokonalá bouře, v níž se projeví zhoršující se ekonomická situace, zdražování, dopady na poptávku i covid, který asi ještě neřekl poslední slovo. Řeší to každá firma. V krizi je třeba inovovat a to jde s unavenými zaměstnanci těžko. Bouří s unavenou posádkou těžko proplujete v lepším stavu, pokud ji vůbec přežijete.

Radka Dohnalová (R. D.): Zajímavý výzkum na 15 tisících lidí z patnácti zemí k tomu měla společnost McKinsey. Podle něj je únava a vyhoření na nejvyšší úrovni, a to i přesto, že za poslední dva roky firmy rekordně investovaly do benefitů a „wellbeingu“. Benefity tedy řeší spíše symptomy a ne příčinu. Je třeba se na to dívat systémově. Málo firmám se to daří.

Jak se dá únava řešit systémově?

R. D.: Kombinací tří aktuálně nejdůležitějších témat pro leadership. Prvním z nich je jasnost směřování firmy a nastavení strategie, aby zaměstnanci nemuseli honit hodně zajíců, kteří navíc peláší každý jiným směrem. Na to navazuje prostředí s psychologickým bezpečím, kdy se lidé nebojí otevřeně vyjadřovat svoje názory, udělat chybu. Doplňuje to ještě empowerment, tedy zplnomocnění k práci, kdy zaměstnanci přejímají rozhodování i zodpovědnost za svou práci. Když se tyto tři systémové věci zkombinují, umožňuje to lépe řešit únavu, protože je práce jasněji zaměřená, zaměstnancům a lídrům se uvolní ruce.

P. H.: Leadership se hodně posouvá k těmto takzvaným soft skills, zatímco dříve se kladl důraz na hard skills, jejichž výsledky se snáz měří. Na soft skills v Česku výzkumy prakticky nejsou. My to zkoušíme vyřešit prostřednictvím našeho nového projektu — seriálu Leadership TV, který se zaměřuje na tato tři stěžejní témata a jeho součástí jsou i průzkumy a práce s daty, která budeme od publika získávat přes interaktivní hlasování.

Jak se Leadership TV liší od vzdělávacích videoplatforem?

P. H.: Hlavní rozdíl je, že vysílání probíhá živě. Není to katalog stovek a stovek hodin obsahu, který vás zavalí, jen co otevřete webové stránky. Rozhodli jsme se jít jinou cestou, říkáme jí pracovně „Chef’s menu“: nechte na nás, ať vám připravíme na základě sezónních trendů to nejlepší a nejrelevantnější tříchodové menu. Může být pro firmy o stovkách nebo tisících zaměstnanců, stejně jako pro malé týmy ze startupů.

R. D.: Rozšiřujeme vzdělávací nabídku o další a na českém trhu určitě nový formát, který bude fungovat vedle klasických osobních školení. Díky tomu, že budou přenosy živě, budou během něj probíhat ankety a interaktivní dotazníky, které v reálném čase vyhodnotíme. Jako ve volebním studiu.

Existují ale přeci aplikace, přes které se dají dělat ankety…

P. H.: Naše platforma se liší tím, že každý účastník má se svým přihlášením spojené různé atributy. Z jaké je firmy, oboru, jakou zastává pozici a podobně. Výsledkem tedy není jednoduchý graf s jednou generickou sadou čísel, ale poskytuje též kontext — výsledky celkové, za jednotlivá odvětví, firmy nebo pozice. Když se třeba některé téma řeší v bankách a školení by se jich účastnilo sedm, mohou získat benchmark vlastní banky vůči odvětví nebo ostatním. To v jiných platformách není. Strategicky na tom spolupracujeme s Mall TV, která nám bude dělat technologie, produkci, přenos i platformu, na které to poběží.

R. D.: Data chceme zároveň během školení interpretovat s experty, které si zveme. Z reakcí byznysu na nabídky věříme, že to je unikátní projekt. Řešení pro výzkum v reálném čase jsme si museli nechat naprogramovat od specialistů z Colours of Data, protože jsme na trhu nenašli nic, co by splnilo naše představy.

Výsledky výzkumů můžete využít i pro další komunikaci, že? Budou to reprezentativní vzorky?

R. D.: Je to naše ambice. Počítáme, že by v publiku mohly být dva až tři tisíce lidí. I kdyby to nebyl reprezentativní vzorek, budou to rozhodně zajímavá čísla. Jiné podobné výzkumy na trhu nejsou.

P. H.: Navíc to není jako kdyby si firmy výzkum řešily interně, potřebovaly ho formulovat, zadávat a čekat tři měsíce na vyhodnocení s dvacetiprocentní odezvou. U nás to bude probíhat v reálném čase, ze zajímavého vzorku a s vyšší mírou odpovědí. Rychlost i přesnější vhled do dění ve firmě je dnes absolutně klíčový. U klientů vidíme, jak moc záleží na kultuře, na dlouhodobém směřování firmy.

Firma si tedy může ověřit, jestli zaměstnanci vnímají kulturu ve firmě stejně, jako je vize vedení. Řeší se to často?

R. D.: Ano, říkáme tomu inverzní počasí — nahoře jasno, dole mlha. Management, ač má dobrou vůli, nedohlédne do těch nižších úrovní. Nevidí, jak tichou poštou putují hodnoty a strategie, které nastavil, jak jsou ve výsledku nekonzistentní a leckdy i konfliktní priority. S tím souvisí zmiňované téma jasnosti.

P. H.: Opravdu se stává, že se zeptáme zaměstnanců ve velkých firmách, které mají strategickou vizi jasně a jednoduše formulovanou, ale ani jeden ze zaměstnanců ji nezná. Přitom je to důležité, protože jasná vize firmy pomáhá motivaci zaměstnanců. Když jim není jasné, kam firma směřuje a jaký to má smysl, vzniká rezistence k jakýmkoli změnám a inovacím.

Radka Dohnalová
Společnost Atairu založila v roce 2013 a od té doby ji vede. Před tím šest let pracovala v poradenské společnosti McKinsey & Company, kde spoluvytvářela transformační programy v několika společnostech a rozvíjela diverzitu. Dva roky se též starala o financování Světového potravinového programu OSN.

Petr Havlíček
Partnerem v Atairu je od září 2019. Před tím se dvanáct let pohyboval ve vedení mezinárodních společností, kde se věnoval marketingu, komunikaci a firemní strategii. Byl marketingovým ředitelem firem Mast-Jaegermeister, Rémy Cointreau, Heineken nebo Imperial Tobacco.

Jak bojovat s toxickým prostředím a jaké výzvy pro leadership představuje generace Z? Více si přečtěte v aktuálním vydání Marketing & Media (34/2022), které vyšlo v pondělí 22. srpna.

Foto: MAM - Bohumil Pospíšil

Jak AI mění česká média? Čtěte v MAM 13/2024.

Jakub Křešnička

O ekonomice píše přes deset let, prošel redakcemi týdeníků Ekonom, Euro a Týden, kde byl mimo jiné zodpovědný za každoroční speciál 111 nejbohatších Čechů a Slováků. Do Marketing & Media nastoupil s prvním lockdownem a věnuje se převážně kreativitě, reklamě, agenturám či B2B.

Další zajímavé čtení

Aimée McLaughlin, Creative Review: „zvědavost je stále nejzásadnější vlastností novináře“

Aimée McLaughlin, Creative Review: „zvědavost je stále nejzásadnější vlastností novináře“

Povídali jsme si s Aimée McLaughlinovou, zástupkyní šéfredaktora časopisu Creative Review, který je od roku 1980 zdrojem informací o umění, reklamě a designu ve Velké Británii. Aimée se s námi podělila o své názory na to, čím je časopis jedinečný, na současné překážky v kreativním průmyslu a na to, že se poprvé stala členkou hlavní poroty Epica Awards.