Český Ipsos měl podle slov jeho šéfů Radka Jalůvky a Jakuba Malého, co se týká digitalizace, už dlouho před pandemií „hotové domácí úkoly“.
V letošním roce – lze snad říci, že v prvním postcovidovém – Ipsos slaví třicáté narozeniny. Máte důvod k oslavám?
Radek Jalůvka (R. J.): Určitě máme. Moje moto je: oslavy jsou nutné a slavit by se mělo často. Udržuje to dobrou náladu a na té naše firma odjakživa stála. Oslava je tím pádem vždycky na místě.
„Jako první a zásadní bych zmínil digitální připravenost, kterou jsme ale měli nastavenou už s předstihem několika let, někdy od hospodářské krize.“
Když se bavíme o firmě, kolik má nyní zaměstnanců?
R. J.: Tři sta dvacet kmenových zaměstnanců tady v Praze.
A bylo těžké v průběhu covidu si všechny udržet? Co vám pomohlo uplynulé dva krizové roky překonat?
Jakub Malý (J. M.): Jako první a zásadní bych zmínil digitální připravenost, kterou jsme ale měli nastavenou už s předstihem několika let, někdy od hospodářské krize. Mohli jsme okamžitě začít pracovat distančně, aniž by se jakkoli změnily způsob práce a celý proces. Druhou věcí, která nám velice pomohla, bylo to, že jsme měli kumulativně hodně nainvestováno do inovací, ať už z hlediska postupů nebo technologií. Třetí věcí jsou naše dlouhodobé opěrné principy, kterých se celou dobu držíme a které naši firmu pomáhají navigovat. Anglicky všechny začínají na „s“, takže se lehce pamatují. Jsou to „speed“, jakožto rychlost, s jakou pracujeme, „substance“, coby podstata věcí, které posíláme dál, „simplicity“ jako jednoduchost předávání informací i procesu, a „security“, která představuje nejen bezpečnost z IT pohledu, ale také spolehlivost nás jako zdroje na rozdíl od dezinformačního světa.
Zní to sebevědomě. Skutečně se vás pandemie nedotkla?
R. J.: Řada lidí se mě ptala, zda jsem z covidu nervózní. Z toho, co nás čeká…
Nervózní jako manažer, nebo jako člověk?
R. J.: Jako člověk jsem trochu nervózní byl, protože jsem si říkal, co bude s dětmi, s manželkou… Ale jako manažer ne. Vůbec jsem se toho nebál. Přemýšlel jsem nad tím, čím to asi je. A došel jsem k závěru, že za to může zkušenost, s jakou lehkostí jsme překonali krizi v letech 2008 až 2010. Říkal jsem si, že jsme to zvládli tehdy, tak proč ne teď. Postupovali jsme čistě prakticky, krok za krokem. Počet lidí jsme snížili minimálně, některým jsme zkrátili úvazky, ale nic dramatického. Ve firmě nebyl cítit stres, máme skvělý tým, lidé jsou tu roky a vzájemná důvěra je obrovská.
„Digitalizace byla samozřejmou cestou od samého začátku. K tomu ještě dodám takovou zajímavost: z těch 320 současných zaměstnanců je u nás nyní 47 ‚ajtíků‘.“
Vraťme se zpět k digitalizaci, říkali jste, že jste s ní začali v období hospodářské krize?
J. M.: Ještě mnohem dříve. Sice jsem tehdy ještě u společnosti nebyl, nastoupil jsem až v roce 2003, ale vím, že už v roce 1998 Radek zavedl sběr cen a vystavení v řetězcích do PDA zařízení s EAN skenery. To bylo v době, kdy všichni — jak obchodní řetězce, tak externí poskytovatelé — sbírali tato data pouze „do papíru“. Potom se přidaly různé skriptovací nástroje na sběr dat, začali jsme více využívat různé aplikace, které umožňovaly řídit a sledovat celý proces od začátku do konce.
R. J.: Od vzniku firmy jsme permanentně řešili rostoucí počet zakázek a s tím vlastní růst. Ale jelikož moje manželka je z IT oboru, měl jsem velkou výhodu. Vždycky jsem přišel z práce domů a říkal: můžeš to nějak vyřešit? A ona něco naprogramovala nebo někoho doporučila, a to nás posunulo dál. Vždycky jsme byli pod tlakem, jak něco udělat efektivněji, rychleji. Digitalizace byla samozřejmou cestou od samého začátku. K tomu ještě dodám takovou zajímavost: z těch 320 současných zaměstnanců je u nás nyní 47 „ajtíků“.
„V současné době je poměr zhruba 80 na 20 ve prospěch onlinu…. Nicméně u určitých typů studií zadavatelé přicházejí sami s tím, že rozhovorům chtějí být ‚za zrcadlem‘ účastni a pak se dělají skupiny živě.“
Pandemie ovšem musela vývoj některých postupů znatelně urychlit, jako příklad můžeme jmenovat třeba online skupiny. Jaké je nyní rozložení sil online versus offline v kvalitativním výzkumu?
J. M.: V současné době je poměr zhruba 80 na 20 ve prospěch onlinu. Jeho výhodou například je, že může být připojeno více lidí najednou z různých míst. Mezinárodních studií, kdy můžete rozhovory sjednotit angličtinou, se mohou účastnit respondenti z různých regionů Evropy i širšího světa. Nicméně u určitých typů studií zadavatelé přicházejí sami s tím, že rozhovorům chtějí být „za zrcadlem“ účastni a pak se dělají skupiny živě.
Museli jste u zadavatelů nějak náročněji obhajovat nové metody?
R. J.: Nemám ten pocit. Bylo to naprosto minimálně. Už před covidem se řada věcí realizovala online.
J. M.: Spíše byla znát větší otevřenost na straně zadavatelů, než jsme sami čekali. A to i u těch konzervativnějších.
Kdo je hnací silou inovací ve výzkumu – vy, nebo zadavatelé?
R. J.: Inovace dělají agentury. Je to jejich denní chleba.
J. M.: Radek má na mysli spíše tu technickou rovinu. Byznysový tlak je však oboustranný. Klienti chtějí rychlejší data, místo obyčejných informací chtějí pochopit podstatu, chtějí si být jisti, že jim dotazníky vyplňují ti správní respondenti a že jim agentura doručí výsledky ve stravitelné formě. To jsou požadavky, které vytvářejí klima pro vznik inovací na straně agentur.
Radek Jalůvka
V roce 1992 založil výzkumnou agenturu Tambor a v roce 2007 úspěšně dokončil její spojení s globální společností Ipsos. V roce 2010 se pod jeho vedením Ipsos stal největší výzkumnou agenturou na českém trhu. Radek je CEO společnosti Ipsos Central Europe. (na fotografii vlevo)
Jakub Malý
Ve firmě Ipsos pracuje od roku 2003 a nyní je ředitelem Ipsos v ČR. Působí v roli konzultanta pro stanovení a implementaci výzkumných zjištění a podílí se také na rozvoji a implementaci metod pro využití virtuální reality ve výzkumu.
Můžete jmenovat zadavatele, kteří podle vás patří k inovátorům v oblasti výzkumu?
J. M.: To bychom riskovali, že na někoho zapomeneme. Ale pokud zůstaneme u oborů, tak veliký pokrok udělalo bankovnictví. To je totální digitalizace v přímém přenosu.
Podle posledního GRIT Reportu (GreenBook Research Industry Trends) jsou dodavatelé i zadavatelé výzkumů sladěni co do preferencí témat, která nyní hýbou oborem: na prvních třech místech jsou u obou skupin vizualizace dat, agilní metody a integrace dat. Vnímáte to stejně i u vás v agentuře?
R. J.: Pro vizualizaci dat máme vedle na trhu dostupných řešení už asi osm let vlastní platformu pro online reporting s názvem ELIS. V tuto chvíli ji používá asi 70 klientů. A dokonce předloni se Ipsos na globální úrovni rozhodl, že tuto in‑house tady v Praze vyvinutou platformu bude používat globálně.
Poroste podle vás nadále poptávka po ještě lepším zobrazování dat?
R. J.: Myslím, že je tak silná už teď, že v tomto ohledu není moc kam růst. Mým odhadem tak osmdesát až devadesát procent klientů už nějakou platformu používá. Naopak si myslím, že ten, kdo by s tím začal až teď, by měl velký hendikep. Když v této oblasti přijde nějaký nový tendr, jedná se spíše o nahrazení služby či její doplnění.
„Agilní metody nejsou ničím novým, není to něco, co se zrodilo v covidu. Pracujeme s nimi už dlouho. Ale je pravda, že pandemie potřebu agility zesílila.“
Druhou zmíněnou oblastí jsou agilní výzkumné metody…
J. M.: Agilita má vícero forem. Buď na požadavek agility reagujete tím, že poskytnete výrazné zrychlení, nebo na něj reagujte z pohledu přístupu. U prvního způsobu je příkladem naše služba Instant Research, která umožňuje mít výsledky kvantitativního charakteru už tři hodiny po zadání. Druhý představuje službu agilních týmů uvnitř firem a pomoc při akceleraci určitého vývojového procesu, ať už z hlediska inovace, či komunikace.
R. J.: Agilní metody nejsou ničím novým, není to něco, co se zrodilo v covidu. Pracujeme s nimi už dlouho. Ale je pravda, že pandemie potřebu agility zesílila.
A potřebu budovat insight týmy na straně zadavatelů také?
J. M.: Ano. Jestli pandemie něčemu pomohla, tak tomu, že pokud ve firmě nebyl před covidem dedikovaný člověk na insight oblast, nyní už je. V dnešní neuvěřitelné informační inflaci totiž firmám chyběl někdo, kdo by sloužil jako filtr a dokázal udělat rešerši z ověřených zdrojů, poskytl oponenturu a vydestiloval hodnotnou informaci. V řadě společností, v nichž se dříve insight pozice „slavnostně“ rušily, se nyní zaváděly znovu.
Třetí oblastí, která je stejně důležitá pro agentury i zadavatele, je integrace dat. Kde jsou podle vás největší překážky v tom, aby probíhala hladce?
J. M.: Vnímám hlavně organizačně‑politickou bariéru. Aby byla integrace dat možná, musíte nejprve zmapovat uvnitř organizace, jak pracují datové toky, co máte všechno za zdroje a udělat si jejich audit. Musíte mít k těm všem datům různých oddělení přístup, a to není samozřejmé. Proces pak trvá měsíce, ale u velkých firem i několik let. Na to, abyste tento krok prosadila, musíte mít v organizaci silné postavení a dedikovaný tým — ať už bude in‑house, nebo najatý.
A kdo je toho schopen?
R. J.: To musíte jít odshora. Vždycky. Buď musí mít organizace osvíceného generálního ředitele, nebo ředitele odboru, který toho generálního přesvědčí.
Letos je vám třicet. Kde vidíte firmu, až jí bude třicet pět? Jaká bude?
R. J.: Hlavně tady bude pořád dobrá atmosféra a výborní lidé. Všichni budou spolupracovat a budou na sebe slušní. Dost intenzivně pracujeme na tom, aby to tak bylo.
J. M.: Radek kdysi stanovil pro firmu vizi být nejrespektovanější v oboru výzkumu trhu. Před těmi lety to bylo skutečně ambiciózní, ale když se toho celou dobu držíte, nikdo ze zaměstnanců — ať už je z klientského servisu, z řad výzkumníků, nebo z recepce — se nad nikoho nepovyšuje, když si tady lidé pomáhají v práci i mimo ni, když budujete atmosféru nejvyššího respektu, tak tím vším je pak ovlivněno i vnímání firmy zvenčí, a s tím přichází i komerční úspěch. Přijdou změny v naší práci, třeba technologická část bude hrát větší roli než samotný sběr dat, ale z lidského pohledu se nic nezmění.
Rozhovor vznikl v rámci komerční spolupráce společnosti Ipsos ČR a týdeníku Marketing & Media.
