Jak chytře postavit plán na příští rok

19. 10. 2009 00:10

autor:

— Mohlo by vás zajímat —

Pokáč zpívá v nové kampani: když neví mamka, poradí Partners Banka

Poradenská Partners Banka, která odstartovala 6. března, spouští od 2. dubna reklamní kampaň. Znalost značky buduje s písničkářem Pokáčem.

Reklama
vškk

Jak AI mění česká média? Čtěte v MAM 13/2024.

Čím to je, že některé společnosti dokáží z principu "udělat více za méně" vytěžit to nejlepší, zatímco jiné se stanou obětí nerovného boje na klesající spirále? Je to otázka kultury? Stylu vedení? Lepších nástrojů?

Všechny vyjmenované faktory sehrávají svou roli, ale žádný z nich sám o sobě není předpokladem pozitivních výsledků. Na základě sledování a podrobného zhodnocení desítek velkých marketingových a finančních organizací se zdá, že existují určité šablony, jejichž uplatněním se dosažení lepších výsledků za méně peněz daří některým společnostem lépe než jiným. Povzbudivé je, že jsou tyto šablony založené na získaných, a nikoli vrozených schopnostech.

Nejprve bychom měli jasně definovat, co takové "udělat více za méně" skutečně znamená. Nejběžnějším měřítkem se zdá zhodnocení "efektivity marketingového přínosu": zvýšení poměru čistého marketingového přínosu na každý investovaný marketingový dolar. Toto měření se zdá obzvláště vhodným, když jsou rozpočty snižovány, a nutně musí být za nějaký čas zopakováno, protože v krátké době může dojít k jeho změně.

Efektivitu marketingového přínosu je třeba porovnávat s jeho cílovou hodnotou a nejen s historickými hodnotami, jelikož dynamika trhu může způsobovat výrazné změny v poměru mezi výdaji a výsledky. Předkládáme zde ke zvážení několik témat.

Buďte jasní a konkrétní

Dobře spravované společnosti jednají následovně:

Snižují náklady strategicky. Většina lidí neabsolvovala v obchodní škole předmět "Rozpočtové škrty 101". Po eliminaci cestovních nákladů, nákladů na konzultace a dalších snadných položek se pomalu začnou vkrádat pod pláštíkem politického tlaku špatná rozhodnutí. Škrty jsou uplatňovány paušálně nebo proporcionálně podle procentuální výše výdajů. "Úspěšné" škrty jsou však chytřejší a odvíjejí se od strategie konkurenceschopnosti – dnešní i té budoucí.

Sledují rizikové faktory. Finanční ředitelé chtějí krátit výdaje na marketing, aby zvýšili pravděpodobnost dosažení krátkodobých cílů v oblasti zisku. Když však chtějí marketéři dosáhnout lepších výsledků za méně peněz, zvyšuje se náchylnost k rizikům, která si nikdo nedovedl představit – obzvláště když nebylo jasné, které prvky marketingového mixu byly účinné ještě před provedením škrtů. Je to tzv. "paradox rizika". Chcete-li zajistit, aby vaše "méně" skutečně mělo šanci přinést "více", musíte zvládnout nová rizika, která se vkradla do marketingových plánů.

Plánují na rok 2010. Při pohledu do budoucnosti je jistá pouze jedna věc, a to že normy platné v minulosti již nepředstavují rozumné vodítko. Nejlepší společnosti klíčové otázky plánu pro rok 2010 předvídají a snaží se na ně získat některé odpovědi již dnes. Jsou odhodlány být strůjci celého procesu, nikoli se nechat táhnout ve vleku za ním. Těm nejlepším nestačí, když se na příští plánovací schůzi dostavíte pouze s šarmem a důvtipem.

Tlačí zodpovědnost za firemní marketing dále a rychleji. Marketingoví skeptici a cynikové dnes mají větší vliv. Neurčité a zmatené předpoklady však nedokáží, stejně jako pštrosi, vzlétnout. Novým platidlem na poli důvěryhodnosti je lepší firemní disciplína. Tím je míněno, že očekávání vyšší návratnosti z marketingových investic musí být vysloveno transparentním způsobem, který vtáhne všechny interní marketéry do diskuse na téma, jaká a jak vysoká návratnost může být dosažena, ještě předtím, než jsou čísla zaznamenána do tabulkového procesoru. Rozvoj spolupráce napříč všemi firemními funkcemi zvyšuje důvěru a zaměřuje zdroje na smysluplné příležitosti, nežli by je nadále drobil v jednom ústupku za druhým.

Když škrtáte, myslete dopředu

Pokud jsou nuceny krátit výdaje na marketing, nejlepší firmy uplatňují několik výrazných šablon postupu, které je výsledně učiní ještě silnějšími. Tady je několik postřehů a principů, jimiž se řídí:

Vytáhnou hlavu zpět z emocionálního písku, vezmou na vědomí, že prohrály bitvu o posílení svého obchodu pro nejbližší období a nenechají oblak zklamání, aby zastínil budoucnost. Vysají ho, upřou pohled kupředu a neberou si to osobně.

Vrátí se o krok zpět a definují jasné cíle pro uskutečnění inteligentních škrtů. Ty jsou minimálně čtyři a musí být posouzeny společně. Nezdar v dosažení rovnováhy mezi všemi těmito cíli vede k pomalé smrti v důsledku dalšího a dalšího krácení:

1. Dosažení zamýšlených škrtů, které požaduje generální ředitel (většina lidí se u tohoto kroku zastaví).

2. Podpora strategie konkurenceschopnosti společnosti.

3. Provedení důkladné a nezaujaté analýzy všech možností.

4. Udržení marketingové (a osobní) důvěryhodnosti. Zůstat na živu, aby bylo možné pustit se do boje s dalším dnem.

Neprovádějí škrty proporcionálně. Vybírají oblasti, kde budou krátit a kde nikoli. Paušální škrtání posiluje skryté slabiny a zároveň oslabuje silné stránky. Po snadných škrtech (cestovní náklady, dodavatelé atd.) bývají další kroky často směřovány ke krácení výdajů do iniciativ s dlouhodobější návratností, jako je branding či inovace, a bývají zachovány iniciativy s krátkodobým přínosem. Tento přístup je rozumný, pokud vám již definitivně došly peníze a začali jste štípat nábytek, aby bylo čím topit. Pokud však od své firmy očekáváte, že přežije dalších několik let, vyhodnoťte výši očekávané návratnosti v každé oblasti investic a investujte dále do těch (i když méně), které nabízejí návratnost nejvyšší. Seškrtejte projekty s méně atraktivní návratností bez ohledu na konkrétní časový horizont a zvažte příležitosti ke kapitalizaci projektů v horizontu několika let.

Vyhodnocují strategii krácení rozpočtů v souladu se strategií efektivní obchodní soutěže. Berou v úvahu relativní hodnotu/význam konkrétních zákaznických segmentů, produktových skupin, kanálů i geografických regionů. Ne všichni zákazníci a kanály jsou rovnocenné a stejně hodnotné. Nejlepší organizace berou v úvahu očekávanou návratnost z každého investovaného dolaru do každé z těchto oblastí a poté je seřadí a nelítostně uskuteční škrty na konci seznamu. Vyhladoví slabé projekty, aby nakrmily ty silné.

Je u nich pravidlem, že do rozhodování o tom, kde provést škrty a kde nikoli, zapojí hlavní odborníky na oblasti financí, prodeje a dalších strategických oblastí. Zůstávat izolovaným ostrovem dnes není k ničemu.

Věnují velké úsilí tomu, aby docílily co nejinformovanějších odhadů, pokud nemají k dispozici relevantní data nebo čas provést hloubkovou analýzu. Existuje řada způsobů, jak použít zdravý úsudek k vytvoření rozumných strategií, včetně metod delfské věštírny či simulátoru závodů v Monte Carlu.

Uvědomují si, že je dopad jejich rozhodnutí ohledně krácení rozpočtů silně závislý na tom, co dělá konkurence. Pokud konkurence krátí výdaje, může být společnost schopna dosáhnout přesně stejných výsledků, ačkoli investuje méně. Ale co když jsou škrty konkurence nižší? A co když dokonce zvyšuje výdaje? Důkladné prověření všech možných scénářů na základě rozhodovacích stromů pomáhá ozřejmit, které typy škrtů patří mezi ty moudřejší a které pro vás mohou představovat závažná konkurenční rizika. Možná budete muset škrtat tak jako tak, alespoň budou však všichni z vedení chápat lépe, jaká rizika hrozí.

Zjistěte, kde škrty nepřicházejí v úvahu

Je naprosto nezbytné poučit se i o tom, kde škrty nepřicházejí v úvahu. Předpokládejme, že společnost není ještě ve stadiu "pálení nábytku" – pak je užitečné porozhlédnout se po místech, do kterých je investice smysluplná, aby podpořila konkurenceschopnost společnosti, a to ještě před zahájením škrtů. Ty nejlepší organizace si kladou následující otázky:

Jak dobře jsou posíleny vztahy se zákazníky přinášejícími zisk? Možná je ta pravá chvíle investovat do posílení vazeb s nimi a oblast akvizic odstavit na nějakou dobu na vedlejší kolej. Návratnost nákladů na akvizici může být v řadě případů dlouhodobější záležitostí a vy si možná tento luxus právě nyní nemůžete dovolit.

Je výzkum účinně sladěn s vyvíjejícími se potřebami zákazníků? Pokud ne, možná by bylo třeba investovat trochu více do této oblasti, ještě než přistoupíte k rozpočtovým škrtům. I potřeby zákazníků se možná mění v reakci na stávající ekonomickou situaci.

Je hodnotová propozice značky dostatečně silná, aby obstála před výzvami, které můžete očekávat od vaší stávající konkurence? Nezavřeli jste oční klapky před konkurencí s obchodními modely vybudovanými na platformě modernější technologie nebo strukturách s nižšími náklady? Společnost bude potřebovat ke konkurenčnímu boji něco víc než pouhou cenu, pokud ovšem není její rozvaha tak silná, že snese i dlouhodobější ztráty.

Je message značky rezonantní a relevantní? Pokud ne, možná bude nutné investovat do jeho zaostření. Posunutí marketingového mixu od tradičních k novým médiím může snížit náklady na expozici, ale nepovede k zlepšení v oblasti angažování spotřebitele, pokud není message relevantní pro danou dobu.

Prolomení zacyklení

Trochu prozíravosti a pohledu kupředu ve všech těchto oblastech může pomoci prolomit sestupné zacyklení do rozpočtových škrtů tím, že demonstruje, jak významné je držet prst na tepu doby s ohledem na zákazníky, trh i obchod jako takový. Ty nejlepší organizace se zdají být velmi schopné v tom, jak prezentovat své poznatky s vášní, ale bez zaujatosti.

Mějte na paměti, že všechno není špatné. Dobrá pověst za jasnost myšlenek a pragmatismus vzniká v dobách nejvyššího tlaku. Je ten pravý čas postoupit o krok dál a ukázat, co může marketing společnosti skutečně přinést. Jenom s plánováním těchto lepších budoucích časů nečekejte až na dobu, kdy už byly rozpočtové škrty uskutečněny.

Nyní je i ta pravá chvíle začít budovat systém hodnocení a měření, který jste si přáli mít už v posledních několika měsících. Úspěšní marketéři budoucnosti budou muset být vynikajícími stratégy a kreativními novátory. Budou muset mnohem jasněji prokázat potenciál marketingu a účinně bojovat s ostatními odděleními organizace o drahocenné finanční zdroje. Začněte již nyní, protože vybudování takového systému může trvat rok i více, podle toho, v jakém startovním bodě se nacházíte.

Krácení rozpočtů není tak špatná zpráva, jak se na první pohled zdá. Dovoluje otevřít řadu témat, o kterých jste již dlouho chtěli mluvit, ale nikdo neposlouchal. Třeba výzkum efektivity jednotlivých marketingových nástrojů. Musíte mít ale odvahu přelézt plot.

Jak AI mění česká média? Čtěte v MAM 13/2024.

Redakce MAM

Další zajímavé čtení

Aimée McLaughlin, Creative Review: „zvědavost je stále nejzásadnější vlastností novináře“

Aimée McLaughlin, Creative Review: „zvědavost je stále nejzásadnější vlastností novináře“

Povídali jsme si s Aimée McLaughlinovou, zástupkyní šéfredaktora časopisu Creative Review, který je od roku 1980 zdrojem informací o umění, reklamě a designu ve Velké Británii. Aimée se s námi podělila o své názory na to, čím je časopis jedinečný, na současné překážky v kreativním průmyslu a na to, že se poprvé stala členkou hlavní poroty Epica Awards.