Lze rozvíjet zkušené manažery, kteří již absolvovali spoustu školení? Lze motivovat manažery rozvojem? Podobné otázky si kladou šéfové, personalisté, ale samozřejmě i my, kteří tento druh služeb svým klientům dodáváme. Odpověď zní: ano, ale za určitých podmínek. Zkusíme si teď tyto podmínky probrat tak, abychom dostali odpověď na otázku „Za jakých podmínek budou manažeři vnímat svůj rozvoj jako benefit?“.
Pryč jsou doby, kdy všichni dostávali všechnoNastává čas tvrdé selekce a zacílení jakéhokoliv rozvoje. Manažeři musí vědět, že se jedná o program připravený přímo pro ně, že se nejedná o standardní otevřený kurz na trhu pro všechny. Ideální je, když jim jejich nadřízený vysvětlí, proč je právě tento kurz pro ně vhodný.
„Náš business je ale specifický!“ To je věta, která zaznívá na první adaptační schůzce v každé firmě. Proto je důležité, aby se firma, která rozvojový program realizuje, velmi dobře klientovi přizpůsobila, perfektně připravila program a případové studie a také identifikovala potřeby jak individuálně, tak skupinově (development centrum).
Pokud není vazba na tvrdé cíle (vliv na odměny, bonusy), je mezi manažery mnohem menší motivace se tím zabývat. Naopak je pro ně velkou motivací, pokud vidí souvislost mezi rozvojovým programem či školením a mezi jejich tvrdými cíli.
Slyšel jsem to už teoreticky několikrát…
Z toho důvodu, že manažeři už jistě absolvovali řadu školení, je nutné, aby řešili konkrétní pracovní témata, nikoliv pouze teorii. Příprava obsahu s nadřízeným je tedy nutnou nedílnou součástí takových rozvojových aktivit.
Témata jako sebemotivace, stress management či syndrom vyhoření, praktická psychologie pro praxi atd. jsou pro silně vytížené manažery zajímavým doplňkem. Rádi také probírají témata individuálně (jeden na jednoho), proto je osobní koučink výborným nástrojem, jak šetřit čas manažera a zároveň jak udělat rozvoj motivujícím způsobem
Manažeři také uvažují o své kariéře a o systémových krocích. Proto je velmi důležité, aby byl program řešen jako projekt (měření na začátku, na konci, vazba mezi rozvojovými potřebami a skutečnými tématy rozvojového programu). Otázky manažera o jeho budoucnosti se výborně řeší opět individuálně jeden na jednoho při koučinku. Pojem „koučink“ si dnes vykládá každý trochu rozdílně, důležité však je, že zadavatelem témat a způsobu práce je manažer. To znamená, pokud si řekne, že na „koučovacích setkáních“ nechce koučovat, ale chce slyšet osobní názor konzultanta, je to možné. My to akceptujeme a pro manažera je to motivující. Nedávno jsem byl na jedné poradě (jednalo se o součást rozvojového programu) a po poradě v rámci „koučovacích setkání“ zaznělo: „Rád bych slyšel váš názor na moji poradu, co jsem udělal dobře a co bych měl zlepšit.“ Jedná se tedy o expertní hodnocení. Na další poradě manažer úspěšně aplikoval výstupy z tohoto rozhovoru.
Každý z nás má určitě rád, když je něčím mile překvapen. Je možné udělat několik věcí – pozvat zajímavého hosta, připravit večerní program (ochutnávku vín) atd
Poslední podmínkou, kterou lze dát na první místo, je osobnost a zkušenosti lektora. Dnes mají manažeři velké porovnání a dokážou velmi rychle posoudit kvalitu lektora a jestli pro ně bude přínosem.
„My manažeři jsme nároční a zhýčkaní.“ I toto lze zaslechnout od manažera, proto je jedním z důležitých prvků rozmanitost – tedy střídání metod rozvoje. Ideální je, když mají manažeři možnost projít workshopem (skupinové řešení pracovního tématu), zajímavým společným tréninkem, field asistencí, koučinkem atd.
Stojí za to klienta přesvědčitPro klienty je třeba vytvářet a realizovat rozvojové programy, které splňují všechny výše uvedené podmínky. Pokud ne, pak se alespoň poskytovatel musí snažit na začátku přesvědčit klienta, aby výše uvedené body zvážil. Příkladem může být rozvojový program pro výrobní firmu, která se rozhodla programem podpořit plnění reálných manažerských cílů. Účastníky jsou top manažeři, kteří mají na tyto reálné cíle navázaný svůj bonus.
Praktické pro ně je, že program systémově podporuje plnění jejich cílů. V průběhu programu mají možnost několikrát konzultovat plnění svých osobních cílů.5
Filip Rulc, T&D business unit director společnosti M.C.Triton
Je důležité, aby byl vzdělávací program pro manažery řešen jako projekt.