Za co všechno se platí řetězcům?

Vztahy dodavatelů a obchodních řetězců se zhoršují. Někde už poplatky dosahují neúnosné výše a je zřejmé, že s pokračující koncentrací se tlak ještě zvýší. Do jaké míry to může trh unést?
Přes svou zjevnost jsou tyto praktiky stále drženy pod pokličkou a k radosti nadnárodních obchodních společností neexistuje téměř nikdo, kdo by chtěl situaci řešit, nebo o ní aspoň hovořit – i když jsou poplatky součástí podepisovaných smluv. Výrobci si dál budou po straně stěžovat na řetězce – a ty otevřeně tvrdit, že o poplatcích nemůže být ani řeč, nebo je schovávat za tzv. marketingové budgety. Konkrétní jméno ani citace tu proto nezazní, byť je materiál postaven na výpovědích významných výrobců rychloobrátkového zboží.

Jak to začalo?
V době příchodu obchodních řetězců se na jejich prodejní plochy chtěl dostat každý dodavatel a za jakýchkoli podmínek. Tak vznikla “diktatura” velkých retailerů. Zdroje časopisu Regal potvrdily, že poplatky určitě vyžaduje Makro, Carrefour, Tesco, Ahold a Globus. Stranou nezůstává ani žádný diskontní prodejce, takže poplatky se vlastně platí všude.
Například Makro je pověstné i oceňované, protože má v poplatkovém systému jasná pravidla. S jeho zástupci se prý pracuje nejlépe – jsou nejprofesionálnější a podmínky jsou nejsrozumitelnější. Je to sice protizákonné, ale aspoň se v nich dodavatel orientuje. Pokud si to vyjedná, může využívat dobře propracovaný systém Makra: každý den sledovat, čeho a kolik se skutečně prodalo, takže na konci měsíce má jasný přehled. Není to však protislužba. Systém je dobrý i pro řetězec, který se chce zbavovat “ležáků” – a v případě špatných prodejů dá dodavateli najevo, že tudy cestanevede.
Pro změnu u Carrefouru jsou uzavírány smlouvy mezi nadnárodními firmami s jasně danými podmínkami už ve Francii. Daný nákupčí má prostor na změny založené na místní tradici a kultuře; to ale neznamená, že si tady dodavatel “škrtne”. Carrefour je hodnocen jako jeden z nejarogantnějších řetězců, což se týká vztahů s dodavateli.

Jak se platí?
Výše poplatků jsou rozděleny podle kategorií zboží, vždy záleží na obrátce a ceně. Jedná se o roční smlouvy – dodavatel zaplatí na rok dopředu, po roce se smlouva obnoví, nebo ne. Ale ani to ještě nic neznamená. Pokud prodejce dojde k závěru, že daný výrobek už na jeho regálech nemá co dělat, prostě jej jej vyřadí.
Zvláštní dohadování probíhá ohledně sezon, např. před zahájením školního roku či před Vánoci. V závislosti na výrobku se znovu vyjednávají podmínky, protože dochází k určitým slevám a lze např. získat výhodné prostory. Někteří dodavatelé – aby se retailerům “zalíbili” a dostali pak možnost umístit svůj sortiment i mimo tyto akce nebo rozšířit stávající – dají v této akci na své zboží minimální marži (jejich zisk je takřka nulový).

Za co všechno?
Všechna ujednání jsou součástí smlouvy, kde je vše procentuálně vyčísleno a stvrzeno podpisy. Poplatky jsou začleněny do rabatu ceny. Předmětem smlouvy je i splatnost faktur. Ta je různá – standardní je 60denní, bývá ale i 90denní a u některých novinek až 180 dnů.
Platí se za “vstup do baráku”, při každém rozšíření sítě daného řetězce tedy musí dodavatel opět zaplatit. Nemusí, ale jinak tam nebude. Za “vstupenku” zaplatí dodavatel jednu částku, a potom za každý daný produkt, resp. EAN (např. za každou tužku, každou barvu) zalistovací částku.
Dále zaplatí za to, že mu zboží bude “zavěšováno na háky” (stojanů) – přestože si to raději dělá sám – i za zmíněné sezonní akce. Pokud chce mít zboží na čele regálů, za každé čelo zaplatí zvlášť (až na výjimky), zvlášt zaplatí i za prodejní sto-jany. Za leták, který zvýší prodej produk-tu, ale i obrat řetězce, zaplatí samozřejmě rovněž.
U některých potravin, o kterých je řetězec přesvědčen, že se budou dobře prodávat, dodavatelé platit nemusí. Příkladem je čerstvé mléko, které retailer silně zlevní a prodá se v ohromném množství.

On se jenom spletl…
Zajímavá je praktika, kdy retaileři sníží cenu bez vědomí dodavatele; jsou známy případy, že konkurence pak volá dotyčnému dodavateli a tvrdí, že musel zešílet. V řetězcích jde totiž úplně všechno. Ale takové případy se stávaly hlavně v době, kdy nebyly praktikovány 100% vratky (vrácení zboží, které se neprodalo). Řetězec prostě potřeboval vyčistit sklady; dnes většinou vratky fungují a “problém místa” je vyřešen.
Příklad z praxe: dodavatel měl na trhu novinku a protože chtěl udržet cenu 150 Kč, dal řetězci vyšší rabat. Konkurent ho ale upozornil, že tam a tam se výrobek prodává za méně. Zástupce dodavatele zavolal nákupčímu a ten mu s omluvou sdělil, že se přepsal. Jak by se asi řešilo, kdyby se spletl “víc” a místo tří napsal jen dvě čísla…
V Makru pak výborně funguje místo u pokladen. Buď si jeho zástupci výrobek sami vytypují nebo jej může navrhnout dodavatel. Ten si také může vybrat u kolika pokladen, v kterých městech a ve kterých obchodech chce být. Dostane cenu (jedna pokladna je k mání za 2000 Kč) a je na něm, zda chce investovat. Někdy je zpoplatněno, když chce mít dodavatel u novinky cedulku, šipku či ukazatel “Dobrá cena”.
Lidl zase volí strategii, že v každé kategorii stačí jedna značka. Zbytek tvoří tzv. no-name výrobky. Pokud se chce výrobce do řetězce probojovat, bude ho to ale dost stát. Kromě zalistovacích poplatků, které jsou v diskontech o poznání vyšší než u ostatních prodejců, musí ještě koupit všechny již zalistované výrobky konkurenční značky, a tím ji vlastně nepřímo vylistuje. Tak se dá docela dobře roztočit spirála zisků… Oblíbenou taktikou některých řetězců – a dalším výdajem pro výrobce – jsou i prostředníci. Aby měl retailer co nejméně dodavatelů FMCG (a tím co nejméně starostí), nechává je zastupovat velkoobchody. Dodavatel tedy musí přibrat stanovený velkoobchod jako prostředníka. Některé řetězce sice považují jednotlivé dodavatele za partnery, ale např. Makro s nimi vůbec nekomunikuje, jako dodavatele má právě velkoobchod. Ten těží z toho, že je zavedený a má dobré jméno.

Za kolik?
Zalistovací poplatky tvoří zhruba 12 % z ceny výrobku, a to v lepším případě. Záleží na kategorii. Na marketing jako takový se běžně dává 10 % obratu firmy. Každý dodavatel musí řádně počítat; vše musí být efektivní.
Při plánování marketingového rozpočtu by si z něj dodavatel měl už předem odložit 40 %. Bude je potřebovat. Ne kvůli komunikaci, ale aby se na řetězce dostal a rozumnou dobu se tam i udržel. Chce-li v rámci např. kosmetické řady uvést na trh novou subznačku a pod ní pět výrobků, ať si na každý připraví od 25 do 100 tisíc korun (ale horní hranice spíše neexistuje). Pokud chce uvést výrobek s vyšší obrátkou, pak musí požadovanou částku násobit; nakonec se může dostat klidně až na milion za jeden výrobek. Až 70 % ceny výrobků de facto zůstane na prodejně.

Zalistujete mě, prosím? Dostat se na regály supermarketů není jednoduché. Nebo je to alespoň velmi drahé.