John Bearchell byl většinu svého profesního života policistou. Vyšetřoval vraždy, podvody, závažné zločiny. Po odchodu ze Scotland Yardu si založil společnost JDB Security, která se rychle stala etalonem oboru. Zajišťoval bezpečí olympijských pochodní nebo finálových zápasů fotbalových mistrovství. Především ale dohlíží na Coca-Colu, jejíž bezpečnostní management opisují firmy z celého světa.

reklama
reklama

Co dělá bezpečnostní manažer, když zrovna není žádná krize?

V podstatě každý byznys má čas od času situaci, která není pozitivní a se kterou se potřebuje vypořádat. To ještě není krize - a když má proškolené lidi a efektivní procedury, může vzniku problémů v některých případech předejít. Jindy je to ale mimo jeho kontrolu. Pro efektivní řízení krize je potřeba, aby fungovalo několik věcí souběžně a je potřeba je mít připravené, často je procvičovat a aktualizovat. Odpovědností krizového manažera je být připraven na krizi. Nejen ji řešit.

Jak se liší práce policisty a bezpečnostního manažera?

Ve Scotland Yardu jsme řešili závažné zločiny a realizovali složité operace. Když jsem přešel do korporátního světa, docela mě překvapilo, jak podobné jsou postupy při vyšetřování zločinu a při krizovém řízení. Potřebujete mít správné, zkušené lidi, funkční postupy, efektivní komunikaci. A také stakeholder management, v jehož rámci máte komunitu, v níž se zločin či krize odehrála, a může jít o významné subjekty, které přitahují mediální pozornost. Takže když jsem namísto policejního komisaře začal dělat bezpečnostního manažera, zjistil jsem, že se ty dvě činnosti od sebe až tolik neliší.

Přijďte si Johna Bearchella poslechnout na konferenci Forum Media a zabraňte katastrofám, které mohou poškodit vaši firmu a produkty. Poslední volná místa!

Navzdory všem poučkám většinou firma, kolem níž se rozhořela krize, volí zdrženlivý přístup, uzavře se do sebe, nekomunikuje. Je to v podstatě přirozená, i když špatná obranná reakce. Jak jim to rozmlouváte?

Když už si vás zavolají, tak většinou chtějí krizi řešit a spolupracují. Jen nevědí, jak postupovat. Nepřipravených klientů je spousta. Často dokonce mají všechny krizové postupy popsané, ale nikdy je nečetli, neotestovali, deset let neaktualizovali, a vlastně tak stejně nevědí, co mají dělat. Máte zcela pravdu v tom, že jedna z nejdůležitějších věcí je interní a externí komunikační strategie. To je základ, na kterém se pak postaví celý krizový management. Můžete mít nastavenu řadu postupů, vyškolený tým, ale pokud nezvládnete komunikaci, je vám to k ničemu, protože krize propukne s naprostou jistotou. Komunikace je sice jen jedním z několika pilířů krizového managementu, ale ten nejdůležitější. Musíte okamžitě určit, kdo bude za vaši společnost vystupovat. Nekomunikovat je sebevražedné. Existuje na to systém CAP: concern - action - perspective: jakmile jste před kamerou, základem je projevit účast - concern - a ukázat, že vám na řešení situace záleží. Pak říct, co pro to řešení děláte - action - a dát věci do kontextu - perspective. Na konferenci Forum Media ukážu konkrétní příklady, jak to funguje v praxi.

Často používáte pojem "zlatá hodina", myslím, že jste ho dokonce do branže zavedl. O co jde?

"Zlatá hodina" je pojem, který jsem si přinesl ze své třicetileté praxe u policie. Je tou první hodinou vyšetřování, prvních šedesát minut od okamžiku, kdy jsme se o události dozvěděli. Je to hodina rychlých reakcí. Kroky, které uděláme, rozhodnutí, která přijmeme, postupy, které spustíme v této první hodině, obvykle mají disproporčně větší efekt později, pokud je teď neuděláme správně. Takže tahle první hodina, kdy se sejde krizový tým a začne pracovat, je tou nejcennější hodinou, jakou kdy budeme mít. Rozhodnutí, která uděláte v této první hodině, ovlivní vás a vaši společnost na příštích deset let. Nejsložitější na tom je, že každé oddělení, každá divize je důležitá a každý má ten svůj, nejdůležitější pohled na věc. Vy ale potřebujete být akční. Přitom ovšem musíte všem nechat dostatečnou autonomii k rozhodování nebo minimálně navrhování variant dalšího postupu. To je delikátní věc: potřebujete pevné vedení a rychlé rozhodování, ale přílišná autoritativnost vede ke špatným rozhodnutím. A zároveň nemáte čas.

Jak tedy těch prvních šedesát minut co nejefektivněji využít?

Potřebujete hned shromáždit klíčové lidi a začít činit informovaná rozhodnutí v reálném čase. Nejdřív je potřeba si položit jednoduché otázky: co víme, co nevíme, a jak zjistíme, co nevíme. Z toho se odvine naše základní strategie. Když máme v tomhle jasno, řešíme, jak to ovlivní každý z našich produktů či služeb, jestli jde o lokální záležitost, nakolik je pravděpodobné, že se rozšíří, a kdo o tom ví. Jestli jsme se to dozvěděli my sami, tak jaká je pravděpodobnost, že informace unikne ven. K tomu klientům v zásadě vždycky říkám, že nemohou očekávat, že se to ven nedostane. Musíte být proto připraveni na prohlášení pro média i prohlášení interní, mít je nachystána předem a aktualizovat je, i když je třeba ještě nějakou dobu nebudete muset použít.

Coca-Cola, váš stěžejní klient, má jeden z nejpropracovanějších systémů krizového managementu. To je vaše práce?

Pro Coca-Colu Hellenic připravuji krizové scénáře, pořádám krizová cvičení, dělám hodnocení. V bezpečnostním segmentu mám spoustu přátel, řada lidí přišla stejně jako já od policie, vím, jak funguje krizové řízení v řadě velkých firem - a musím říct, že většina z nich zahrnuje i nějaké elementy procesů a postupů přímo převzatých z Coca-Coly. Třeba v Dánsku a ve Finsku se o distribuci Coca-Coly stará Carlsberg. Takže když se někde vysype kamion s našimi produkty, lidé vidí logo Carlsbergu, ne Coca-Coly. Teď jsme dělali bezpečnostní cvičení a jejich manažeři jsou v oblasti krizového managementu obrovsky zkušení. Po cvičení mi ale říkali, že jejich systém v porovnání s tím v Coca-Cole na řadu věcí nepamatuje, a chtějí ty chybějící prvky zapracovat. S čímž jim rád pomůžu.

reklama